また、自動車会社はこれまで、保険は保険会社に、部品はディーラーに任せるという分業の形をとってきたが、それをセットにして供給すれば、もっと利益は大きくなるだろう。
これまでは車を一台売って「何万円儲かった」ということで終わっていた。
モータリゼーションの波の中で、自動車の販売台数が右肩上がりのときはそれでよかったかもしれない。
しかし、今日のように成熟してくると、むしろサービスで儲けるほうが重要になってくる。
とすれば、「わが社が提供するさまざまなサービスを使っていただけるのなら、自動車はダダでいい」となる可能性も十分ありうるだろう。
eエコノミーに対応したビジネスモデルを紹介したが、最後に日本企業の問題第一に、ITガバナンスの構築が必要である。
日本のトップは概して高齢で、コンピュータや情報システムについての理解が不十分であることがしばしば起こる。
そのため情報革命への対応はすべて情報システム部長に任せ、それでこと足りると考えてきた。
しかし、いままで述べてきたことからもわかるように、デジタル革命は、一介の情報システム部長の手に負える代物ではない。
情報革命が企業のガバナンス、組織、戦略を根底から変革することを要求する以上、CEOがまずあるべきビジネスモデルの理念を創造する必要がある。
CEOが状況を正確に判断し、会社をどういう方向に向けるのかを正確にイメージできなければ、この改革は実行できない。
そうしたイメージやビジョンを抜きにして、いきなり情報システム部長に「お前に任せる」というのは無茶な要求である。
情報革命への対応が企業戦略の方向を大きく変えるものである以上、現場で対応できないのは当然であって、これこそ、まさにCEOマスターなのである。
eエコノミーへシフトする際、日本企業が考えるべき第二の課題は、中間業者との取引関係をどう整理していくかである。
しかし、eビジネスが中間業者などのt（従来型）ビジネスを代替していくのは、情報革命が進展するもとでは自然の流れであって、両者をいたずらに対立的に捉えるべきではない。
産業革命の時代に、機械制生産への移行が避けインターネットに負けない小売業したがって、情報革命の本質について、明確な理解を欠くトップは、即座に後進に道を譲るべきだろう。
自分の手におえないのなら、CEOの座を譲る。
そうしなければ、会社はかつての恐竜と同じ運命をたどってしまうだろう。
アメリカでは、CEOが情報システムの責任者を兼務している場合も少なくなく、兼務していない場合でも、CEOが明確な理念を打ち出し、組織改革など枠組みも作り、その上で細部を部下に任すという形のITガバナンスが一般的である。
本当にお得な千代田区 税理士もあれば、さほどお得でもない千代田区 税理士まであります。